La question de la confiance au sein des entreprises, n’est pas nouvelle. Pourtant, du fait de l’évolution de notre environnement, elle devient aujourd’hui une dimension incontournable des problématiques liées aux organisations.
La confiance a longtemps été une notion un peu embarrassante pour certaines disciplines scientifiques qui s’intéressent au fonctionnement des entreprises, notamment l’économie ou les sciences de gestion. En effet, celles-ci ont, de façon assez dominante, basées leurs approches sur « la rationalité des acteurs ».
Au delà des différences d’approche, tout le monde s’accorde à dire que la question est aujourd’hui renouvelée du fait de l’émergence d’un environnement de plus en plus incertain. Pour les entreprises et leurs acteurs, les prévisions à long terme sont impossibles et celles à moyen terme sont aléatoires. Il faut savoir avancer sans grandes certitudes, donc évoluer dans un contexte où on doit réagir vite pour changer. Cela demande, entre autres, une confiance dans les relations interpersonnelles et également dans « l’Institution ».
Aussi, les anciens mécanismes ou structures de contrôle doivent laisser place à un système de « gouvernance » dans lequel la confiance tient une grande part.
Selon les entreprises, le travail à entreprendre pour améliorer la confiance sera différent, dépendant de la culture antérieure.
D’abord il convient de travailler à tous les niveaux car le déficit de confiance n’est l’apanage d’aucune catégorie, même s’il a des résonances différentes selon les acteurs concernés. Dans un Comité de Direction, l’absence de confiance interpersonnelle peut se traduire par des décisions molles, inopportunes voire des erreurs stratégiques, des luttes de pouvoir... Dans des équipes de production les conséquences se mesurent plutôt en déficit de performance…
Il convient d’ajouter que la confiance interpersonnelle au sein des organisations alimente la confiance en soi, parfois mise à mal dans le contexte actuel. En effet l’incertitude renvoie chacun d’entre nous à l’une ou l’autre de ses peurs (de ne pas savoir ou pouvoir faire face, d’être exclu du système, etc.), donc à notre confiance en nous.
Lorsque les conditions ne sont pas créées, notamment lorsque le système de gouvernance, est resté sur un mode où la confiance interpersonnelle n’a pas sa place, on constate des difficultés à coopérer, l’émergence des mécanismes de retrait, qu’il s’agisse de problèmes psycho sociaux, d’absentéisme ou de moindre engagement.
L’absence de confiance institutionnelle se traduit souvent par une perte importante de temps et d’énergie, temps non productif passé à chercher des informations, à les croiser, les vérifier, les contester, à véhiculer des rumeurs.
On voit que cela nécessite de travailler à deux niveaux. La confiance interpersonnelle et la confiance institutionnelle.
La première repose sur des bases cognitives et affectives. Elle s’appuie sur des caractéristiques relativement objectives telles que l’honnêteté, la fiabilité, les compétences et tient compte de l’histoire de la relation. Pour l’atteindre, il faut généralement du temps, des interactions fréquentes mais surtout adopter des postures managériales adéquates. Cela nécessite de développer la transparence et l’ouverture, d’apprendre à passer contrat afin que chacun sache ce qu’il peut (ou ne pas) attendre de la coopération et de la relation. Il faudra adapter règles et procédures pour permettre d’accompagner l’émergence de la confiance interpersonnelle (par exemple faire évoluer les processus d’évaluation des résultats et des personnes).L’augmentation de la performance, l’amélioration de l’information, etc… font partie des gains liés à des actions mieux orientées dans le sens de l’intérêt commun.
La confiance interpersonnelle repose sur un présupposé positif du comportement humain. Il est à l’opposé de celui qui valait du temps du taylorisme où l’homme au travail était réputé incapable de résister à l’appel de la flânerie. Au contraire, les managers qui installent des relations interpersonnelles de confiance au sein de leurs structures et de leurs équipes considèrent et constatent que l’individu est porteur de capacités, qu’il véhicule de bonnes intentions, etc…
La confiance institutionnelle, quant à elle, protège les individus contre les risques arbitraires. Il s’agit de règles qui encadrent l’ensemble du système. Elle complète ainsi la confiance interpersonnelle qui porte en elle la notion d’interdépendance et de risque, liée à l’incertitude dans l’environnement, y compris dans le comportement des autres.
Pour conclure, dans un environnement incertain tel que nous le connaissons aujourd’hui, la pérennité d’un système repose sur une bonne articulation entre confiance interpersonnelle et institutionnelle.
En effet, les membres d’une structure agissent loyalement s’ils ont confiance dans la mission poursuivie par l’organisation. Ils sont capables d’agir pour les intérêts de l’équipe, du groupe ou de la structure, passant avant leur intérêt individuel. On constate que l’attachement à l’équipe et l’adhésion à ses règles limitent les risques opportunistes et permettent à chacun de faire preuve de plus d’engagement pour dépasser les difficultés.
Quoiqu'il en soit, la création de la confiance dépend de l'attitude de chacun qui doit s'interroger sur ce qu'il peut faire concrètement pour améliorer sa confiance en lui, en l'autre, en la structure.
Jean-Claude Montblanc
Eva-Marie Engzell
