ABB (Asea Brown Boveri) Une organisation en groupe gérée par objectifs

Le cas d’ABB CEWE

ABB CEWE est une ancienne entreprise familiale rachetée par ABB (à l’époque Asea) en 1968. Ses 250 salariés fabriquent et vendent du matériel électromécanique. Jusqu’en 1991, l’entreprise n’avait jamais connu de problèmes financiers. Elle réalisait 100% de sa vente en Suède aux entreprises de B.T.P. Sa « bonne santé » économique reposait principalement sur une demande importante, due à l’activité élevée du secteur du B.T.P. en Suède. Cependant, au niveau des délais, l’entreprise avait de gros problèmes.

La crise du B.T.P., émergeant en Suède en 1991, a évidemment eu un grand impact sur l’activité d’ABB CEWE. 30% du volume du marché a disparu et les prix ont baissé de 20%. La nécessité de devenir plus performant est devenue urgente.

Le nouveau directeur d’ABB CEWE a vu l’introduction de l’organisation en groupes autonomes, gérés par objectifs, comme une opportunité de devenir plus performant. CEWE a ainsi été la première filiale d’ABB à introduire cette nouvelle organisation et a, de ce fait, servi de modèle aux autres filiales du groupe.

L’analyse de l’organisation du travail

Une première analyse de l’organisation du travail montrait que les retards de fabrication et de livraison étaient dus principalement aux problèmes de communication dans l’entreprise. Par exemple, un ouvrier qui manquait de matériel devait informer l’agent de maîtrise. Celui-ci devait faire une demande auprès du magasin qui, souvent, n’avait pas la pièce. Si, en plus, la personne responsable du magasin était absente, la commande de la pièce manquante était retardée.

L’organisation en groupes, décentralisant les charges du travail administratif vers les groupes de travail et élargissant leurs savoir-faire, paraissait être la bonne réponse à ces problèmes de communication.

La communication et l’information autour du projet

La direction d’ABB CEWE a estimé qu’un des facteurs clés du succès de la mise en place de la nouvelle organisation serait la bonne communication et l’information autour du projet. Il a ainsi été élaboré un plan de communication couvrant toute la période d’élaboration et d’introduction de la nouvelle l’organisation. L’information s’est ainsi déroulée à plusieurs niveaux :
• Information et discussion en groupe de 10 à 15 personnes avec l’ensemble du personnel.
• Séminaires avec l’encadrement.
• Réunions d’information et de discussion par service.
• Journal interne élaboré pour diffuser l’information sur l’avancement du projet.


Les réunions et les séminaires avaient également pour but de tester les idées sur la nouvelle organisation et faire remonter l’information et les idées pour améliorer et adapter l’organisation à la réalité d’AB CEWE.

La direction juge aujourd’hui que la communication et l’information relatives à ce projet ont eu une grande importance pour l’acceptation de la nouvelle organisation par les salariés.

La nouvelle organisation

L’entreprise a été scindée en quatre divisions basées sur des types de produits, en attribuant des services fonctionnels (Service du personnel, R&D, Vente, Gestion et Comptabilité...) à chaque division pour les approcher de la production.
L’organisation de la fabrication a été organisée autour de groupes « gérés par objectifs » de 8 à 12 personnes, chacun ayant une responsabilité déterminée. Chaque groupe réalise environ 100 à 150 références de produit (l’entreprise réalise en total entre 2000 et 3000 références).
Le travail des groupes a été organisé en « blocks » :

• Montage de base
• Montage complexe
• Planification des commandes
• Gestion du stock
• Coordination

Chaque block contient un certain nombre de tâches ainsi que plusieurs modules de formation et des tuteurs. L’objectif est que chaque personne maîtrise au moins deux ou trois blocks. Une personne peut par exemple être responsable de la planification des commandes pendant une semaine et, en même temps, faire du montage de base et complexe. De cette façon, elle alterne entre plusieurs tâches pendant la journée.
Deux ou trois personnes de chaque groupe alternent comme coordinateur pour des périodes de deux semaines à chaque fois.

Chaque personne est payée en fonction du nombre de blocks qu’elle maîtrise. Au delà, chaque groupe a une prime commune, basée sur des critères déterminés avec le groupe. Ces critères (sur la qualité, l’utilisation des stocks, les délais de livraison, le volume produit...) sont influençables principalement par le travail du groupe.

Le système de prime a également été adapté pour faciliter les mouvements entre les groupes, en cas de sur/sous charge de travail dans les groupes.
Une personne d’un groupe qui, pour raisons de sous charge d’activité, rejoint un autre groupe garde la prime de son groupe d’origine et n’influence pas la prime du groupe d’accueil.
L’intérêt pour un groupe en sous charge de prêter une personne à un autre groupe est réel, puisqu'un des critères de la prime est la relation entre le nombre de personnes qui effectuent le travail dans le groupe et la charge de travail.

Un exemple : Pour atteindre un de ses objectifs, le groupe doit produire 100 pièces à 10 personnes. Si, un jour, il n’y a que 90 pièces à produire, le groupe ne peut atteindre son objectif en étant 10. En revanche, si une personne part dans un autre groupe ou il y a 9 personnes qui ont 100 pièces à produire, les deux groupes peuvent atteindre leurs objectifs.

Un coordinateur général recueille chaque matin les éventuels sous/sureffectifs des groupes et coordonne les déplacements entre les groupes. Le coordinateur général gère également, entre autres, les congés longs. Par contre, tous les congés ne dépassant pas 3 jours, sont gérés par les groupes eux-mêmes.

En ce qui concerne les commandes, chaque groupe gère l’ordre dans lequel il les effectuera. Toutes les commandes sont accessibles par l’ordinateur placé dans chaque groupe. Le service clients note les délais pour chaque commande et le groupe a ainsi une vue générale des priorités.

Le groupe a un stock propre qu’il gère lui-même. Il fait ses achats directement auprès des fournisseurs. Le rôle du service « achat général » de l’entreprise est de négocier des prix avantageux avec quelques fournisseurs (3 ou 4), auxquels les groupes de travail ont ensuite recours.

Chaque groupe a une réunion de production par semaine lors de laquelle les salariés discutent, entre autre, des améliorations de production. Un système assez simple a été mis en place : un tableau permet de coller des « post-it » où chaque personne peut suivre sa proposition depuis l’enregistrement jusqu'à son application (dans le cas ou la proposition est acceptée). Par ailleurs, chaque personne présente sa propre suggestion lors de la réunion de production.

Les effets positifs de la nouvelle organisation

• Aujourd’hui, 99% du personnel se dit satisfait de la nouvelle organisation et ne veut pas revenir en arrière. Il estime qu’il a un travail plus intéressant, plus qualifiant et plus varié.

• Dans l’ancienne organisation chaque changement était vécu comme une menace. Actuellement, c’est l’absence de changement qui est perçu comme tel.

• L’absentéisme a baissé considérablement ainsi que le Turn Over. Les maladies musculaires causées par des gestes répétitifs ont disparu.

• Les problèmes « quotidiens » qui apparaissent sont résolus par les groupes eux-mêmes.

• Le personnel est très recherché par d’autres entreprises du secteur du fait de son expérience des groupes « gérés par objectifs ». Au début, ABB CEWE vivait cela comme un problème, surtout parce que l’investissement en temps et en formation de chaque personne a été assez élevé (un coordinateur a suivi au moins 350 heures de formation). Or, actuellement sa perception est différente, car dans la nouvelle organisation, chaque groupe connaît les règles de fonctionnement et la structure du travail. Ainsi l’accueil et l’intégration des nouvelles personnes embauchées se fait facilement.

Un exemple à cela est la période des vacances cette année (1997) où l’entreprise a connu une hausse d’activité. Pour faire face aux besoins, elle a eu recours aux étudiants et aux stagiaires. Ces personnes ont été opérationnelles presque immédiatement. Les années précédentes, la main-d’œuvre occasionnelle a demandé un important travail « d’encadrement » et a causé des retards.
L’entreprise estime donc, qu’avoir un personnel performant, formé et autonome est plus important que le risque de perdre des personnes attirées par d’autres entreprises.

• Au plan économique, l’entreprise a, en quelques années, réduit les délais de fabrication de 50%, diminué l’immobilisation du capital de 30%, augmenté la productivité de 20% et a respecté 98% des délais de livraison. La marge nette est de 10%.
L’entreprise est aujourd’hui connue par la qualité de ses produits et de son service ainsi que pour le respect de ses engagements.

Les effets négatifs de la nouvelle organisation

• Certaines personnes (surtout des coordinateurs) ont commencé à être victime de stress au travail.

• Le poids des services fonctionnels est assez important étant donné que ceux-ci sont présents dans les quatre divisions ainsi qu’au niveau de la direction générale.

Des nouveaux critères de gestion - un facteur clé

L’entreprise a mis en place de nouveaux critères de gestion développé à partir de critères demandés par la maison mère et adapté à leur activité. Dans la nouvelle organisation, les anciens critères ne fonctionnent plus. Le directeur a souligné le danger de continuer à mesurer la performance avec les anciens critères qui ne prennent pas en compte le travail et l’interdépendance entre la recherche & développement, le marketing et la production ou bien la satisfaction des clients, la qualité, les délais de livraison...

L’amélioration des résultats industriels ne se traduit pas toujours immédiatement dans les résultats financiers. L’entreprise a dû faire des investissements assez lourds les premières années pour adapter l’appareil de production (les anciennes machines étaient adaptées aux séries longues. La demande actuelle est plus sur des sériés courtes). Ceci a bien évidemment eu un impact sur le résultat financier.

Le Directeur, Arne Toftebrandt, a souligné l’importance du rôle de la maison mère pour réussir la transformation. Il estime que c’est grâce à sa nouvelle perception des critères de performance, qu’ABB CEWE a pu réaliser sa nouvelle organisation.

Par ailleurs, ABB Suède continue à évoluer dans ce sens. Un nouveau projet consiste à déterminer sur quel produit, service... les filiales différentes peuvent devenir « leader dans le monde ». Une fois que cela sera déterminé, chaque filiale aura de nouveaux critères de performance à suivre (par exemple combien de personnes formées dans tel ou tel domaine etc.) pour que la maison mère puisse suivre l’évolution de chacune de ses filiales.