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Le management de proximité, un outil de performance

Comment faire plus vite, mieux et de façon compétitive quand on est une entreprise implantée en France et concurrencée par les fabrications de pays à bas coût ? C’est la question que s’est posée Inovac, un établissement du groupe Legrand lorsqu’il a décidé de renforcer les actions de management auprès des groupes autonomes en production pour en améliorer le fonctionnement et les résultats.

Interview avec Patrice Barré, responsable de production et Roger Kupiec, responsable d’atelier à Inovac

Eva-Marie Engzell (EME), d’Appui Consultants : Qu’est-ce qui s’est passé au niveau des groupes autonomes ?

Roger Kupiek (RK) : Nous avons déployé beaucoup de moyens lors de leur mise en place en l’an 2000. Or, par la suite, on les a laissés « un peu seuls ». Les agents de maîtrise ont plutôt eu comme rôle de résoudre des problèmes techniques. Dans notre esprit, un groupe autonome devait être autonome sur tous les plans. Nous avions mal estimé le besoin de régulation et de soutien des groupes. Après quelques années, ces groupes n’avaient plus la valeur ajoutée qu’on aurait pu en attendre.

Patrice Barre (PC) : Dans l’ancienne organisation, nous avions un suivi de la performance individuelle. Ce suivi était bien intégré par tout le monde. Avec les groupes autonomes, nous avions mis en place un suivi collectif. Après quelques années, nous avons constaté que la performance n’était pas au niveau où nous l’espérions.

EME : Qu’est que vous avez fait après ces constats ?

PB : Nous avons fait appel à Appui Consultants, cabinet avec lequel nous travaillons depuis plusieurs années, en pensant qu’il fallait travailler avec le management de proximité : les agents de maîtrise. Or, très vite, Appui Consultants nous a aidés à prendre conscience qu’il fallait travailler sur toute la ligne hiérarchique, en commençant par l’équipe de Direction. Ainsi, Appui Consultants a animé des séminaires avec l’équipe de direction. Ceux-ci nous ont appris à sortir des « non-dits », à avoir un langage clair, à nous mettre d’accord sur nos valeurs et les appliquer, à mieux régler les problèmes inter-services. On s’est rendu compte qu’il faut travailler avec les personnes pour atteindre la performance, travailler sur des machines et des méthodes ne suffisent pas.

RK : Les séminaires que nous avons eus au sein du comité de direction, ont, entre autre, abouti à la création d’une « Instance de parole » regroupant le RH, les responsables de production et les responsables d’atelier. Aujourd’hui, cette instance est un lieu de ressources pour nous. Avant, on se faisait critiquer. Maintenant, on s’exprime, on s’écoute et on essaie de trouver des solutions ensemble.

EME : Comment avez-vous fait pour décliner cette démarche au niveau des ateliers ?

RG : Appui Consultants a animé le même type de séminaire au sein des ateliers. Ces séminaires ont regroupé chaque responsable d’atelier avec ses agents de maîtrise.

EME : Qu’est-ce que cela vous a apporté ?

RK : Nous avons appris à prendre la parole, à éviter les « non-dits », à mieux gérer les conflits, à appliquer les règles avec intelligence, à avoir une qualité d’écoute, à dire ce qu’on ressent avec bienveillance. Nous avons pris conscience que nous sommes tous différents et que cela est une force, qu’il y a quelques chose de bien chez chacun… Tout cela paraît peut-être évident, mais c’est plus facile à dire qu’à mettre en uvre. En fait, une équipe de management doit s’entraîner comme n’importe quelle équipe.

PB : Oui, en effet, nous avons « découvert » que le management est une science comme d’autres sciences. Dans des formations classiques au management nous apprenons finalement peu de choses sur la coopération et la relation aux personnes.

EME : Est-ce que vous avez un exemple concret sur l’amélioration du fonctionnement ?

RK : Nous avons eu une baisse d’activité dans notre atelier, et devions transférer du personnel dans un autre atelier. Ceci est toujours délicat et source d’inquiétude, de résistance. Nous avions une mauvaise image en terme de gestion des transferts, car on le faisait d’une façon arbitraire, sans préparation ni accueil. Cette fois, nous avons décidé de faire autrement. Nous avons d’abord fait appel au volontariat. Ensuite, l’autre atelier a mis en place un accueil, des informations. Les gens ont été accompagnés. Au bout du compte, 9 volontaires sur 10 ont voulu rejoindre le nouvel atelier. C’est du « jamais vu ».

PB : Un effet très important est l’amélioration du résultat de la production depuis 4 à 5 mois. Même s’il est difficile de distinguer exactement dans quelle proportion la démarche a participé à cette amélioration, nous sommes persuadés qu’elle entre en complémentarité avec d’autres démarches que nous avons mises en place telles que le « lean manufacturing » et le suivi de la fabrication par ordinateur.

EME : Comment allez-vous continuer à déployer la démarche ?

RK : Il est important qu’il existe une cohérence managériale. Ainsi, j’ai mis en place une « Instance de ressources » également au sein de mon atelier avec les A.M. et moi-même. Nous nous voyons toutes les deux semaines et parlons de qui fait quoi, des problèmes que nous rencontrons, du rôle de chacun… Nous nous donnons de « signes de reconnaissance »* sur nos points forts et les points à améliorer. Nous travaillons en pleine confiance et cela facilite vraiment les choses, car il faut reconnaître qu’il y a des situations lourdes à porter et seul on n’y arrive pas.

PB : Le déploiement de la démarche passe aussi par les entretiens d’évaluation. Appui Consultants a formé les agents de maîtrise à cela. Ensuite, tous les opérateurs ont été vus par leur agent de maîtrise. Cela a permis de renouer les relations entre opérateurs et A.M.

RK : Avant, la fiche de fonction de l’agent de maîtrise recensait les compétences techniques, aujourd’hui elle porte également sur les compétences managériales. C’est un message fort.

EME : Quels sont les prochaines échéances ?

RK : Nous allons à présent travailler plus au niveau des groupes autonomes, faire comprendre que c’est l’action de chacun qui fait la différence. Le rôle de l’encadrement est très important car il sert de modèle. Ainsi, avec notre comportement, nous donnons déjà des messages sur la coopération. Notre objectif est de créer une vraie autonomie au sein des groupes.

PB : Oui, pour boucler ce travail, nous allons mettre en évidence, auprès des opérateurs, comme on l’a fait auprès des autres niveaux hiérarchiques, les liens entre la performance individuelle et celle de l’entreprise, nous allons souligner que chacun est important et que la coopération est la clé de notre réussite. Et c’est important que nous soyons dans l’exemplarité.
Pour finir, je souhaite souligner l’importance qu’une telle démarche s’inscrive dans la durée, que nous ayons le temps d’intégrer, d’expérimenter… Il s’agit de travailler sur « l’humain » et pas de technique. Le fonctionnement humain est fascinant mais complexe et ne se règle pas comme des machines. Nous allons continuer à travailler dans ce sens et nous pensons que les résultats de cette démarche continueront à se déployer sur plusieurs années.

Interviews et rédaction réalisés par Eva-Marie Engzell, d’Appui Consultants, validés par Patrice Barré et Roger Kupiec, d’Inovac (Groupe Legrand).

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